6 Fragen. 6 Antworten. Moritz Desch im Interview

• Wie sind Sie zu der Führungskraft geworden, die Sie heute sind?
  Bauingenieurwesen an der TU Darmstadt, mit konstruktivem Schwerpunkt. Die TU Darmstadt hat mir nicht nur fachlich eine breite, hochwertige Ausbildung gegeben, die Fachschaftsarbeit und der Netzwerkaufbau dort haben meinen Blick für das Wesentliche geschärft. Was mich aber vielleicht mehr geprägt hat als das Studium selbst, ist der Leistungssport. Ich habe lange auf hohem Niveau Zehnkampf betrieben. Der Weg zur Teilnahme an Deutschen Meisterschaft ist lang, er beinhaltet Niederlagen, und er verlangt, dass man bei unliebsamen Disziplinen besonders hart arbeitet, denn genau dort liegt der größte Hebel für die Gesamtleistung. Aufstehen, weitermachen, den langen Weg zum Ziel nicht aus den Augen verlieren. Das ist bis heute Teil meines Mindsets. Bei CSZ habe ich dann erlebt, wie diese Werte in einem Unternehmen wirken, in einer Balance aus Fördern und Fordern, unter einer Führung, die Entwicklung ermöglicht. Irgendwann habe ich gemerkt, dass ich nicht mehr nur Ingenieur bin, sondern Verantwortung trage und gestalte.

 

• Wie treffen Sie Entscheidungen unter Druck?
  Ich schneide zunächst das Kernproblem frei. Solange Druck und Komplexität vermischt sind, kommt man zu keiner guten Lösung. Mit dem freien Blick auf die eigentliche Thematik entstehen klarere Ansätze, und dann geht es an die Varianten, möglichst einfach, möglichst lösungsorientiert. Das hat mir die Arbeit im Gebäudebestand beigebracht. Bestandsbauteile sind bei unseren Projekten schnell im Grenzzustand der Tragfähigkeit. Da hilft keine Nervosität, da braucht man Nüchternheit und Fokus auf die Fakten. Sich vom Druck treiben zu lassen ist gefährlich. Wenn die Klarheit da ist und man in der Alltagsroutine arbeitet, kommen die Ansätze, die wirklich etwas voranbringen. Beratenden Input hole ich mir von Menschen, deren Urteil ich schätze. Die Entscheidung treffe ich am Ende selbst.

 

• Was war Ihr größter Fehler und was haben Sie daraus gelernt?
  Zu lange geglaubt, dass technische Exzellenz allein ausreicht. Ein Projekt läuft nicht, weil die Berechnungen stimmen, sondern weil Kommunikation, Vertrauen und Erwartungsmanagement stimmen. Das habe ich früh lernen müssen und es hat mich als Führungskraft grundlegend verändert. Heute lege ich großen Wert auf eine offene Fehlerkultur, mit dem Fokus auf die Lösung, nicht auf die Schuld. Fehler gehören zu einer gesunden Mitarbeiterentwicklung dazu. Wer das versteht, wächst fachlich und menschlich. Und das Unternehmen wächst mit.

 

• Wie bauen Sie bei CSZ eine leistungsfähige Unternehmenskultur auf?
  Sie beginnt im Zwischenmenschlichen. Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeitenden ist keine Floskel, sie ist die Grundlage, auf der alles andere aufbaut. Aus diesem Vertrauen heraus entsteht das, wofür CSZ im Kern steht: Verlässlichkeit, fachliche Präzision und Expertise in allen Facetten des Engineerings. Kurze Entscheidungswege, klare Strukturen, und ein Team, das weiß, dass seine Arbeit zählt. Das ist die Kultur, die ich bei CSZ weiterentwickeln will.

 

• Welche Herausforderungen kommen auf Ihre Branche zu?
  Die wirtschaftliche Leistung unseres Landes war immer an die Verfügbarkeit von Infrastruktur gebunden. Heute altern unsere Bauwerke schneller als sie erneuert werden, viele werden am Ende ihres Nutzungszyklus betrieben. Wir müssen Geschwindigkeit aufnehmen, denn ohne funktionsfähige Infrastruktur kein Wirtschaftswachstum. Die politischen Weichenstellungen dafür sind keine Option, sie sind alternativlos.
  In fünf Jahren sehe ich CSZ als mittelständischen Generalplaner, der alle Leistungen vereint, Schnittstellen reduziert und Planungsphasen beschleunigt. Und dieser Anspruch hört an keiner Landesgrenze auf. Engineering ist eine universelle Sprache, die Qualitätsansprüche, die Lösungslogik, die technische Denkweise sind überall dieselben. Was uns dabei trägt, ist die Offenheit, die in unserem Team längst verankert ist, gewachsen nicht zuletzt durch unsere kanadische Niederlassung. Wer einmal über Zeitzonen und Kontinente hinweg an einem Projekt gearbeitet hat, verändert seinen Blick auf das, was möglich ist. Und das spürt man: Internationale Projekte erzeugen eine Identifikation mit der gemeinsamen Leistung, die im Alltag eines rein lokalen Büros so nicht entsteht. Das ist für CSZ kein Nebenthema, das ist Teil unseres Wachstumspfades.

 

• Was treibt Sie persönlich an?
  Ich will sehen, wie Bauwerke, die wir geplant, geprüft oder begleitet haben, Jahrzehnte lang sicher funktionieren. Das ist real, das ist greifbar. Eine Brücke, die steht und verbindet, ist keine abstrakte Kennzahl. Das sind Verbindungen für Menschen, für die nächste Generation. Das gilt für die großen, sichtbaren Projekte genauso wie für eine kleine Wegeverbindung, die einen wirtschaftlichen Beitrag ermöglicht, den man vielleicht nie sieht, aber spürt. Energie dafür schöpfe ich aus meiner Familie. Sie ist mein Anker, mein Rückhalt, die Basis, die mich trägt, wenn die Aufgaben als Geschäftsführer besonders fordernd werden. Am Ende möchte ich sagen können: Ich habe an Bauwerken mitgearbeitet, die etwas verbinden, für heute und für die Generationen nach uns.